【微分享整理】企业预算的价值管理
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12分钟企业预算的价值管理
谢谢各位财友，谢谢正坤财税给了这次微分享的机会。今晚讲的题目是《企业预算的价值管理》，第一部分的内容。这个讲座就是尝试，说清楚预算是什么？干什么？怎么干的问题。要理解企业预算的价值管理，我们首先要了解预算的“是什么？干什么？”的问题，只有先把“这个”搞清楚了。到下一讲我们讲到预算的编制、执行、评价、考核，为什么非要这么干，也就有了答案。
那么我觉得，如果你的工作涉及预算管理的话，实际上你已经触及到了管理会计的内容了，某种意义上可以说是“复合型员工”，什么叫“复合型员工”：业务、财务都要了解啊。大家看PPT，预算管理对财务人员的综合能力还是有一定要求的。很多要求，其实啊，都是管理会计的内容。所以我们说，抓企业的“管理会计”体系，就要从什么入手呢？从预算入手！
很多人知道有预算这么个东西，对吧，但说不上来预算到底是什么？ 孙子兵法里有句话：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，意思是胜利的军队往往先有胜利的打算、规划，然后再去打仗。换句话说打仗前，要有谋划、策略，资源要配置好，这样获胜的概率会高一些。没有规划，那么你这个失败的概率，会大一些。
形象点说：预算就好比是监控企业运转的雷达，它可以帮助管理者及时发现各种问题，使公司可以（这个）不容易脱轨，沿着正常的轨迹运行。
预算这个东西管什么呢？都可以管，所以就有了“全面预算管理”。时间上看：事前、事中、事后，都管；供应链上看：研发、采购、生产、销售等各环节都可以做到“预算全物流管控”。
要做到全面预算管理，怎么管？总要有个对比的东西、评价的依据，所谓的“竖起靶子再打靶”，“靶子”就是各种“预算指标”的目标，对吧！那么，我们把这个评价就叫做“价值衡量”。
预算的本质是什么？本质就是对资源配置的全物流制度化的控制，并且用价值衡量作为资源约束的笼子。
所以我们可以这样理解：预算好比就是公司内部的“宪法”，所谓“资源约束的笼子”，各部门会受到“预算”的约束。预算作为企业的宪法，就必须执行，因为不执行的话“违法必究”。我们知道：预算的编制是讲道理的，预算的执行是一定不能讲道理的。这就叫做“制度的笼子”！对吧。制定制度的时候可以商量，但执行制度的时候，没有商量！这样才能控制住！
所以我们说，预算本身不是目的，控制才是目的。而这种控制就是一个“制度化”的控制；说白了，就是通过“价值衡量”，对吧，来“赏”和“罚”；这样的话，预算在实际执行的时候，才不会荒腔走板、形同虚设、流于形式。
我们了解预算是什么以后，再来看看预算都是“谁”在玩？
美国的一位著名会计学家齐默尔曼做过一个“运用预算的企业占比调查表”，“结论”告诉我们，大中企业更趋向于运用预算来管理企业。为什么呢？很好理解，就是因为企业越大，成本越容易说不清楚，越容易成本失控，所以要靠预算降成本！
小企业没有什么”说不清楚的成本”。小企业靠什么“预算降成本”呢？对吧，小企业就是如何拳打脚踢，怎么把企业先干起来再说！小企业不需要讲什么战略。小企业如果要讲战略，就2个字：活着！这样一个战略。
大企业不一样，大企业规模越大，越要搞预算？就是这个道理，防止它的成本失控！
你再比如说：很多被风投的创业公司，像这个：互联网公司等等，开始的时候，得到几轮融资，钱够多、够花、不缺钱，是可以不用太去注重“成本管理”或预算管理的，即使管理得糟糕点也没关系，为什么？变化太快了吗！这些管理反而会降低企业的效率！这个时候，简单的管控触角还能“触及”企业各个方面，即使成本管理，或预算管理了，也会被快速发展的脚步所推翻。
那么对大中企业来说，预算的作用就比较明显了！著名管理学教授戴维•奥利认为“全面预算管理”是“为数不多”的几个能把“组织的所有关键问题”融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大企业的标准作业程序。所以，预算的作用就可见一斑了。
企业要搞预算大致有三个作用：第一个作用：他解决了降成本和风险控制的问题。比如，我们就拿预算可以降低成本来说！预算的关键，就是我们要约束资源的消耗。对不对。我们搞经济吗，搞经济的人就要研究什么问题啊？就是研究投入最少，产出最多！另外角度来说，搞经济的人，损失最小。就需要借助预算来实现的！第二个作用：它解决了战略落地的这样一个问题。第三个作用：调动人的积极性！解决体制和机制的问题。预算最终目的就是算绩效工资！先通过责任中心的划分解决“责权利”的问题以后；然后算绩效工资，“价值衡量”一下你到底是该“赏”还是该“罚”。预算典型的就是干这个活的。对不对！它解决了体制和机制的问题。
预算主要就是这三个作用。
预算管理也存在困惑，也会遇到很多难题。如果是全面预算管理，就更有难度了！美国《财富》杂志曾发表文章说“预算是对企业经营有害的”，为什么？它列举了这样几个方面的难题：比如第一个方面：上下级之间会“讨价还价”：比如说，存在“鞭打快牛”、“头戴三尺帽”等等现象。我们从《组织行为学》来看，因为人呢，人有天生的信息舞弊的能力！，互相会扯皮。举个例子，我们在做年度预算的时候、报任务的时候，心态都是这样的：我今年能做10个亿，我肯定报8个亿。报上去以后，领导加2个亿，10个亿！正好！有哪个傻蛋，能做10个亿，就报10个亿，报上去了，领导一看，打死也不信，再加2个亿！完蛋了，自己给自己找麻烦。所以第二年自然就学乖了。
所以我们在领任务的时候，心态都是这样的：领的任务少少的，占有公司资源多多的！完成起来轻松的！是不是都是这样一个心态(想法)。
还有一种啊！你比如说，领任务的时候，吃了亏的要叫；占了便宜了也要叫，而且，叫的更凶！为什么？他要掩饰他占了便宜了呀，他说，我也吃亏了。这都是正常的心态(现象)！这就是“信息失真”。所以人有天生信息舞弊的能力。你们要是做过脱产训练的就知道，当你派人传信息，从最后传到前面来，传的结果是什么？一塌糊涂！，为什么？人有天生信息舞弊的这么一个能力，对吧。
另外第二个方面，编预算的时候，上下级之间往往会处于对立面。这些对立体现在什么地方呢？首先，有的上级部门喜欢玩“一刀切”，省时又省力，没有那么多麻烦事。但是，下面有些业务部门就惨了，原来跟我没有半毛钱关系的，无缘无故也挨了一刀。其次，临近期末时，都要想尽办法，把没用完的预算额度给用完。因为不用也是浪费，而且不用，明年就要少用。所以存在突击消费，也就是我们说的“周末狂欢”现象。
除了对立外，预算的困境还体现在第三个方面：预算精度差。因为内外环境都在变化，所谓“永远不变的是变化”，导致实际与预算偏离较大。这都是因为“不确定性”造成的！
那么，这里有一个很重要的问题，怎么解决预算不确定性的问题？很多人都讲，这个预算要不要考核它的准确性？这个问题。Ø①有的人说，根本就不要考核，怎么考核啊？实际的这个情况，我根本就不知道，我怎么去考核？Ø②有的人讲，这个预算没法搞，客观情况不断变化，我怎么掌握？没法搞预算。
这两个观点，听上去好像很有道理，但实际上，是伪命题。 因为你要知道，整个世界都是不确定的，一个世界都确定了，一点意思都没有了。就像我们四个人打牌一样的，都把牌藏起来打，信息不对称，这时候，打牌才最有意思。4个人把牌亮着打，有意思么？打几盘就没劲了！就因为有这个不确定性，才有意思。人的社会的不确定性，这是个基本的规律啊。
但是我们又希望去确定！那么我们怎么去解决不确定性问题呢？预算就是解决不确定性的重要手段！我们假设一段是确定的，比如说80%是确定的，我先把这个确定的，去解决掉，剩下的不确定性，不就好办了么！所以预算本身，就是假设不确定的！它是在一种假设下，完成的这样的一个概念。
假设到一个什么程度呢？比如我们全年搞不准，全年搞不准没关系，半年搞准就行了；你说我半年也搞不准，那也没关系啊，你说我一个季度能不能搞准啊；你说我一个季度也搞不准！一个季度还搞不准，有两种情况：一种是真搞不准；一种是假搞不准！假设我们现在季度能搞准，一般企业季度的都能够搞准。那么我们用什么方法来解决这个问题呢？我们用“季度预算+中期调整！”来解决问题！
编制预算的准确性（精度），在第一次编制的时候，你可以考核在20%！约束在±20%！中期调整过以后，预算准确性可以调到±5%。但是你不能第一次就把准确性考核到5%！因为什么呢？那你中期调整咋办？对吧，不能倒过来。
所以我们说：“季度预算+中期调整！”是我们解决“不确定性”的有效方法。全球搞预算的企业大体都是这么解决“不确定性”问题的！那么真搞不准，怎么办？我们留到下一讲再说。第四个方面困惑：预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。第五个方面：预算编制“耗时耗力，得不偿失”，而且往往只注重短期的财务数据。第六个方面：预算指标过分细化。那么，预算指标应该细化到什么程度呢？应该控制在“可以受控”的这样一个程度，不要过分细化，我们知道，细化就是僵化，没有意义。
你看，如果指标划分的太细，几个问题就暴露出来了。第一个：无法分摊！因为预算指标是要分摊到明细责任中心的，划分的太细缺乏分摊依据，他就赖账！你凭什么摊给我？你凭什么摊给我！大家都在赖账，赖账的结果是什么？管理失效。不就是这样的一个概念么！这是第一个问题。第二个：都是各自的利益主体，相互之间你推给我，我推给你，，都要逃避责任呀，都要在博弈当中占有好处啊。所以效率非常低，。第三个：短期行为严重。 就是这样一个道理。所以我们不能把它划得太细，但是也不能把它划得太粗！对吧，这就是考验我们“管理者”的这样一个水平的，一个核心的内容。
好，预算的作用和困惑讲完了，我们再来看看预算如何配置资源的问题。
我们很多企业的领导啊，并不真正的重视预算，为什么呢？那是因为我们的“财务的思想”和“领导的思想”不匹配：领导要用战略来配置资源，而财务是用资金来配置资源。两个不在一个频道上，不在一个平台上，没办法沟通。但是大家都知道，预算是一个重要的管理工具，领导又不好否定，再加上如果是国有企业的话，还要按照国资委的要求搞预算！
但实际上很多领导并不重视预算，忽视的原因就是：财务人员的思维，和领导的思维模式不匹配。我们财务人员始终把视角放在这个“钱”上面。当然这个钱固然是重要的！但随着时代的变化，不一样了：不是以资金为中心了，而是以战略为中心了。
为什么我们很多企业订单接进来“一算就赚钱，一干就亏本”！原因在于我们搞预算，都是按照“财务会计”来算的。没有按照“管理会计”来算。你是算了一个会计利润，没有算经济利润。
回到企业资源配置的本意，预算就是按战略来配置资源的。但是我们财务的思维还是没有转过来。所以跟管理者之间产生了冲突。他也不能说你不行！所以我们很多预算没有受到重视的原因就在这里。配置资源的思维模式不一样！你还是以资金为中心，管理者是以战略为中心！
所以说，预算所发挥的作用，就是管理会计所发挥的作用的集中表现！可以这么说，预算是管理会计的核心。开展“管理会计”工作其实就是开展预算工作，把预算工作向两头延伸。所以我们说预算是全方位、全员、全过程的管理。大家都明白。
德勤经过对上百家“上市公司”的调查，给了一个预算管理的结论：“公司总部统一组织公司的预算工作，在公司内设置专门的预算机构，制定统一的预算管理办法，统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程”。这就是我们通常讲的，预算管理工作。
德勤的调查结论说，预算管理更重要的是：要清晰定义公司的愿景与战略目标！并根据战略目标设置经营目标，然后要让：中长期目标与年度目标、年度经营计划、年度预算、预算系统以及财务核算系统 无缝链接，并将目标实现与薪酬紧密挂钩！所以“德勤”的结论，是这么说的，以战略为中心。预算管理就应该是这么管的！
所以我们预算管理就要依靠什么呢？靠这样一套工具体系：你看，我们把五年战略，三年规划，分解到年度目标，通过年度目标来引导企业。是吧，这样每年有了目标。那么，各部门围绕着目标我们来制定计划，围绕着目标我们要干那些事，怎么干？销售怎么干，生产怎么干，采购怎么干，研发怎么干？这是资源的初始配置。然后呢？我们预算呢，就围绕着计划，来安排资金，进行精确的配置。
所谓：“计划告诉我们干什么活，预算告诉我们花什么钱”！然后我们的绩效考评呢，就要按照预算来，就要按照计划来；绩效考评的效果就要按照他来！那么绩效工资呢？按照绩效考评来。对吧。那么，pt:绩效工资拿的越多，说明绩效考评效果越好；绩效考评效果越好，说明什么？预算完成的好、计划完成的好。预算完成的好、计划完成的好，说明我们年度的目标、阶段性的目标实行的好，把我们全年的目标就能实现。对吧。
这就是我们讲的：战略、计划、预算、执行、绩效、薪酬一体化。只有这样，预算才能发挥应有的这样一个效果。
那么我们在讲预算的过程中，还有几个重要的问题要讲。预算要有目标！更要有主题。一个是量化目标，一个是它的主题。有量化目标大家都知道，只有量化目标才好分解。
预算主题这个问题，很多企业没有搞清楚这个问题，没有这样一个主题！就不知道用预算来干什么。是领导叫编预算就编预算么？
那么我们预算能解决什么问题呢？不知道的话，实际上我们很多预算，就缺少了灵魂！变成了形而上学的东西，变成了食之无味，弃之可惜的鸡肋。核心问题就在于：不知道预算是用来干什么的！因为不同的预算主题，预算的编制就不同，预算的执行过程不同，预算的考核重点就不同。
举例子：潍柴动力的预算管理是一个经典案例。潍柴动力定的主题：就是降成本！那降成本的预算怎么编制呢？潍柴动力是把降成本的目标量化，比如说变成销售收入3-5%，确保3%，力争5%！根据销售收入去算降成本的比例。然后，集团公司解决60%；分厂及以下解决40%。
为了解决这60%，潍柴动力做了7个专题活动小组，每个专题活动组，有目标，有奖励。分为：价值工程、国产替代、税务、资金、提质增效等7个专题活动小组。
集团的每个业务部门承担着1-2个小组的这样一个职责。这个是在集团层面，然后再把工作目标层层分解下去，分解到分厂！随同它的奖励也分解到分厂。每个分厂接到任务以后，分厂要解决5个跟分厂有关的降成本专题活动；然后分厂再把集团分解下来工作目标，和这5个降本专题活动再进行组合。变成了计划，然后再编制预算！这是集团到分厂层面。那么分厂到车间呢？也是以此类推。每个车间也要干5个专题活动，然后把车间干的5个专题活动，和分厂分配下来的工作目标，再进行组合，变成计划，然后再编制预算！班组也是这样，所以班组最复杂！班组要干5项降成本的专题活动，然后看：哪个是车间分解下来的任务；哪个是分厂分解下来的任务；哪个是集团分解下来的任务。干好哪一条都有奖励的。再把它们组合在一起编计划、编预算。
潍柴动力的预算是这么个编法的！你们估计没有看到过这么个预算编法吧。那么结果很成功，每年都降成本3%-5%！不同的预算主题，预算的编法是不一样的。后来省国资委看这个比较好，就在潍柴开现场会议，学习潍柴预算模式。会上就有人攻击了：“你们这也能叫预算么？你这个预算，又没有资金预算，又没有投资预算，又没有财务预算，你能叫预算么？就是一个经营预算，还就是为了降成本，这能叫预算么？”。所以大家脑子里，都以为预算是一个完整的体系！要有一套表格。实际上是错误的！不同的预算主题，预算的编法是不一样的。成本主题就是这么干的！后来经过反复的说明，大家终于搞明白了，长期存在这种误区。
预算就一定要搞个体系吗？不是的，你可以去改造它的！不同的预算主题，搞法是不一样的，我追求的是效果，追求的是解决问题！这个很多企业，都误解了这个问题。所以不同的预算主题，预算编制不一样。我们知道，预算主题不同，编制就不同；编制不同的话，执行过程就不一样，控制也不一样；同样，考核重点。也不一样。
比如说，我们预算有很多预算追加，对不对，那到底该不该追加预算？什么是判断标准呢？就是以“预算主题”为判断标准的！就像我们一个企业一样的。我们就战术论战术是解决不了问题的，必须把这个战术放在战略的框架下，才能解决问题。
举个例子：我们战略框架下要讲求应收账款对吧，销售部门讲，控制应收账款，东西就卖不出去。有没有道理？很有道理。财务讲，不能够有应收账款，有应收账款就是潜亏！有没有道理，都有道理！那人家讲“清官难断家务事”就是这个道理。
那到底搞不搞应收账款呢？就各自的专业角度来讲，都有道理，那么我们只有把他放到我的竞争战略下面考虑，才知道如果我们产品刚投放市场，我需要迅速地占领市场，我才能用这种竞争策略。那我就要搞预算了吗！搞这样的预算我才能占领市场啊！占领市场我量大了自然会成本下降。尽管有些坏账损失，但是我成本的下降，能够去弥补坏账损失。我占领市场是第一要义啊！
但是我的竞争态势战略要求是要提高经济效率！不是占领市场，我就不需要去搞应收账款了么。这不仅仅是从专业角度出发，应该从整个公司的战略角度去考虑。
同样一样，我们的预算该不该追加？那我们要考虑到我们的预算主题啊，如果我们的预算主题是降成本的，那我就尽量不要增加来确保不增加。如果我们的预算主题是要考核的，那就追加就追加，因为追加完了可以不影响你的考核了！
而且不同的预算考核主题，考核模式也不一样。同样，不同的考核主题，考核指标也不一样。所以不能把它搞成一样的！就是这样一个道理。所以一定要有主题，没有预算主题不行。
（那么要几个预算主题才合适呢？时间关系，这个问题我们留在下一讲再讲）
编辑 | Levi
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